Het lijkt de beste keuze om draagvlak en eigenaarschap te creëren in het jaarplan en de te bereiken doelen. Is het wel handig om bottom-up je jaarplannen op te stellen? Is het handiger om het top-down te benaderen? Is er nog een andere manier mogelijk?
Top-down benadering
Een A3 jaarplan laat de veranderingen en verbeteringen voor het komende jaar zien. Bij veranderingen zie ik geregeld dat die top-down gaan. Dit betekent dat de directie of het bestuur de verbeteringen wenst. Ze nieuwe succesbepalende factoren en prestatie indicatoren ervoor opzetten en dit dan doorgezet wordt naar de onderliggende afdelingen en teams. In een aantal gevallen worden ook de acties vanuit de directie opgesteld en doorgezet naar de onderliggende afdelingen. Deze afdelingen verdelen de acties dan in een actieplan en taken wat vervolgens bij de teams op het bordje komt te liggen.
De top-down benadering geeft de directie veel verantwoordelijkheid en inbreng. De directie heeft immers alle besluiten voor de verbetering in hun hand gehouden. Dit zorgt ervoor dat er consistentie is over besluiten binnen de organisatie en dat medewerkers weinig input hebben. De top-down benadering heeft enkele voor- en nadelen:
Voordelen top-down benadering:
- Goedkeuring van het management en de directie op de jaarplannen
- De plannen sluiten aan op het jaarplan voor de gehele organisatie, wat consistentie geeft.
- Geeft betrokkenheid en eigenaarschap bij de directie voor de te bereiken doelen
Nadelen top-down benadering:
- Medewerkers verliezen autonomie en betrokkenheid
- Medewerkers hebben beperkt invloed op het jaarplan
- Kennis en kunde van medewerkers wordt niet optimaal gebruikt om de doelen te bereiken
- Onmogelijk haalbare doelstellingen vanuit de directie kan medewerkers demotiveren
Bottom-up benadering
Een tegengestelde benadering is de bottom-up benadering. Bij de bottom-up benadering worden jaarplannen gemaakt op basis van de wensen, kennis en meningen van de teams. Deze jaarplannen op teamniveau worden vervolgens door de afdelingen gebruikt om hun jaarplannen op te stellen. En die jaarplannen worden doorgezet naar de directie. Deze benadering maakt gebruik van de kennis in het team, geeft een hoger draagvlak en creëert team-eigenaarschap voor het team-jaarplan. Dit heeft als nadeel wel dat je wildgroei krijgt in je jaarplannen. Elk team heeft andere succesbepalende factoren en prestatie indicatoren, waardoor je ze niet kan vergelijken en lastig kan managen op de vooruitgang van de organisatie als geheel.
Voordelen bottom-up benadering:
- Geïnitieerd door de mensen die het dichts bij het vuur zitten, daarmee over de beste informatie beschikken
- Geeft draagvlak en gevoel van autonomie in de organisatie
- Eigenaarschap ligt bij de medewerkers die het ook uitvoeren
Nadelen bottom-up benadering:
- Wildgroei in jaarplannen
- Management en directie hebben beperkt invloed op de jaarplannen
- Lager gevoel van eigenaarschap en betrokkenheid bij de directie en het management
Toepassing binnen de A3 methodiek
Succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en acties zijn door te zetten naar afdelingen en teams. Hoe meer je doorzet naar de afdelingen en teams hoe minder ze zelf kunnen beslissen en doen. Dit zorgt ervoor dat de medewerkers de verantwoordelijkheid en eigenaarschap naar boven zetten. Als je de succesbepalende factoren, prestatie indicatoren en acties doorzet naar de teams, spreek je van een top-down benaderingen. Bij de top-down benadering verliezen de teams hun autonomie. Dit merk je door opmerkingen als ‘daar in de ivoren toren hebben ze dit besloten’.
Aan de andere kant, kan je ook overlaten aan de teams, de bottom-up benadering. Dan heb je een visie en kunnen ze zelf bedenken hoe ze die als teams na willen streven. Dit zorgt ervoor dat de succesbepalende factoren en prestatie indicatoren tussen de teams en afdelingen van elkaar verschillen. Het vergelijken en een overzicht krijgen over de gehele organisatie is dan erg lastig geworden.
In andere woorden, het volledig bottom-up of top-down aanvliegen van jaarplannen heeft zo zijn nadelen. Een andere optie is een hybride benadering. Bij de hybride benadering zet je de succesbepalende factoren door naar alle afdelingen binnen de organisatie. Dit geeft consistentie in de doelen en zorgt ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op staan. De teams kunnen dan zelf met hun kennis de rest van het jaarplan invullen, wat eigenaarschap en draagvlak creëert bij de teams. De prestatie indicatoren kan je volledig overlaten aan de teams of de afdeling en gedeeltelijk doorzetten.
Het is belangrijk om een balans te vinden in wat voor jouw organisatie wenselijke is qua doorzetten en aan team overlaten van prestatie indicatoren. Het is handig om vanuit management specifiek te kiezen wat wel en niet aan de afdelingen doorgezet worden en vanuit de afdelingen wel of niet naar de teams doorgezet worden. Een voorbeeld organisatie heeft als succesbepalende factor bijvoorbeeld ‘enthousiaste en ondernemende medewerkers’. De direct wil hiervoor bijvoorbeeld verandering zien aan het percentage ziekteverzuim. De directie stelt als prestatie indicatie het percentage ziekteverzuim in. Deze prestatie indicator wil je mogelijk doorzetten om een organisatie breed beeld te krijgen van de verandering en de verschillen in afdelingen te vergelijken. Aan de andere kant, hebben teams verschillende gewenste resultaten wat de teamleden enthousiaster en ondernemender in hun werkzaamheden maakt. Dit hangt namelijk af van hoe enthousiast en ondernemend elk team is en van de werkzaamheden die ze doen, wat varieert per team.
Wij raden aan om de succesbepalende factoren naar alle afdelingen en teams door te zetten en de prestatie indicatoren zoveel mogelijk vanuit de teams te laten komen. Door teams zelf na te laten denken over prestatie indicatoren en bijbehorende acties ontstaan betere acties en worden eigenaarschap en drijfveren binnen het team vergroot. Dit zorgt voor grotere kans op en meer plezier van het team in het behalen van de organisaties doelen.
